De kracht van medezeggenschap

Dat deze partijen bij ons terechtkomen is niet alleen vanwege onze ervaring met het medezeggenschapsrecht, maar ook vanwege onze kennis van het arbeidsrecht. De vraagstukken die bij ondernemingsraden worden neergelegd raken immers vaak het arbeidsrecht. Dat we vervolgens een vaste adviseur van deze partijen blijven, komt omdat we dezelfde taal spreken, snel handelen en oplossingen bieden.

Persoonlijk krijg ik veel energie van de combinatie medezeggenschap en arbeidsrecht. Dat komt door de inhoudelijke vraagstukken die op tafel komen, maar vooral ook door de personen die betrokken zijn. Het zijn vaak mensen met hart voor de zaak. Mensen die het bedrijf vooruit willen helpen. Iets dat overigens niet altijd gelijk door ondernemers zo wordt gezien.

Veel ondernemers omarmen medezeggenschap. Anderen zien het als een drempel. En dan heb je nog een grote groep voor wie medezeggenschap simpelweg iets onbekends is. Iets waarvan je weet dat je er eigenlijk iets mee moet. Dit laatste komt voor bij ondernemingen die (snel) groeien, maar ook binnen internationale concerns. Het heeft op het eerste gezicht ook iets geks: je start een onderneming en bent volledig vrij in het bepalen van je eigen koers. Het gaat lekker, je onderneming groeit en ineens moet je bepaalde besluiten die je wilt nemen voorleggen aan je werknemers. Dat voelt gek. Maar de manier waarop ik dit nu schets, is niet de juiste. Het zet medezeggenschap namelijk direct neer als iets negatiefs. En dat is het in onze visie juist niet.

Betere besluiten

Medezeggenschap gaat er simpel gezegd over dat je personen laat meepraten over zaken die hen aangaan. En het laten meepraten – of eigenlijk meedenken – van meerdere mensen is in mijn visie in het belang van het bedrijf. Want als medezeggenschap op de juiste manier wordt vormgegeven dan verbetert dit simpelweg de besluitvorming.

Ik zie vaak dat plannen door de bestuurder of het management worden gemaakt. Zij bekijken het voorliggende plan logischerwijs enkel door hun eigen bril. Het bestuur of management van een grote organisatie, kan ook onmogelijk alles dat er speelt binnen een onderneming overzien. We zien bovendien vaak dat de bestuurder of het management veel minder lang werkzaam is binnen een bedrijf dan de leden van de ondernemingsraad dat zijn. En daar zit in mijn ogen een belangrijke meerwaarde van medezeggenschap.

Besluiten worden beter doordat de leden van de ondernemingsraad het besluit of de gevolgen van het besluit net anders bekijken. Zij doorzien als geen ander hoe besluiten zullen uitwerken op de werkvloer. Daarnaast geldt dat de leden van de ondernemingsraad vaak een andere achtergrond hebben dan de bestuurder. Ze bekijken hierdoor een vraagstuk vanuit een ander perspectief. Het verschil in achtergrond kan gelegen zijn in opleiding of (werk)ervaring, maar kan bijvoorbeeld ook voortkomen uit generatieverschillen. Dit is mede waarom het waardevol is een voorgenomen besluit door de ondernemingsraad te laten toetsen. De bestuurder kan hierdoor kennisnemen van verschillende visies. Daarnaast zien we dat er tijdens het bespreken van een voorgenomen besluit, zeer diverse vragen naar voren komen. Vragen waar de bestuurder in eerste instantie niet aan had gedacht en die hem aan het denken zetten.

Dit alles leidt ertoe dat een besluit sterker wordt. En als dan uiteindelijk het besluit met medewerking van de ondernemingsraad zijn definitieve vorm krijgt, dan ligt er een besluit dat van verschillende kanten is bekeken en is getoetst. Een besluit met een sterk fundament dat wordt gedragen door de bestuurder, het management en de ondernemingsraad. Een dergelijke besluit zal doorgaans veel draagvlak kennen binnen de rest van de onderneming.

Onze waarde

In de praktijk gaat medezeggenschap helaas niet altijd goed. Een situatie die we nog altijd veel voorbij zien komen is dat een ondernemingsraad te laat is betrokken. Het besluit is eigenlijk al genomen en echte medezeggenschap is niet meer mogelijk. Dat maakt het besluit direct aantastbaar. Een situatie die zeer onprettig is voor de ondernemer, maar ook voor de ondernemingsraad. Een gepasseerde ondernemingsraad voelt zich namelijk vaak niet serieus genomen, zo ervaren wij. En dit is begrijpelijk. Het raakt immers de essentie van medezeggenschap: het laten meepraten van personen over zaken die hen aangaan. Als je niet daadwerkelijk mag meepraten, wat doe je dan überhaupt in een ondernemingsraad?

Om die situatie te voorkomen zijn in de Wet op de ondernemingsraden veel procedurele voorschriften opgenomen. Voorschriften die vervolgens in de rechtspraak verder zijn uitgewerkt. Het gaat dan bijvoorbeeld om het moment waarop de ondernemingsraad moet worden betrokken (soms al bij het inschakelen van adviseurs), de hoeveelheid informatie die een ondernemingsraad moet ontvangen, de tijd die de ondernemingsraad moet krijgen, maar ook over wanneer een besluit belangrijk genoeg is om aan de ondernemingsraad voor te leggen. Complexe materie, juist ook omdat de situatie in de praktijk steeds weer net anders is. En daar gaan wij graag mee aan de slag. Door onze ervaring en expertise, maar juist ook doordat we het juridische naar de praktijk kunnen vertalen (en andersom), zijn we in staat om het complexe helder te krijgen. Dit doen we allereerst door vragen te stellen, goed te luisteren en waar nodig door te vragen. Ook vergelijken we de situatie met onze eerdere ervaringen en vergelijkbare kwesties in de rechtspraak. De kunst is vervolgens om onze bevindingen in normale woorden op papier te zetten en tegelijkertijd praktische handvatten te geven voor het vervolg. Dit vinden we leuk om te doen en dit is ook precies waar we goed in zijn.

BASE adviseert ondernemers en ondernemingsraden, zowel nationaal als internationaal. Medezeggenschap speelt immers ook binnen internationaal concerns. En daar spelen weer hele andere vraagstukken. Zo zien we vaak dat binnen een concern veel besluiten niet op lokaal niveau worden genomen, maar bijvoorbeeld door de (buitenlandse) aandeelhouder. Ook deze besluiten kunnen onder de reikwijdte van het advies- of instemmingsrecht van de lokale ondernemingsraad vallen. In de rechtspraak zijn in dit kader namelijk methodieken ontwikkelt die ervoor zorgen dat ook binnen internationale concerns medewerkers kunnen meepraten over zaken die hen aangaan. Iets waar in concerns vaak onvoldoende kennis over bestaat, met alle mogelijke gevolgen van dien. Onbekendheid hiermee leidt er immers vaak toe dat besluiten al worden genomen zonder dat de ondernemingsraad is betrokken, terwijl dit wel had gemoeten. Iets dat de besluitvorming aantastbaar maakt, de verhoudingen op scherp kan zetten en veel tijdsverlies kan opleveren wanneer alles opnieuw moet worden gedaan.

Bekendheid met (de procedurele voorschriften van) medezeggenschap is dan ook niet alleen van belang voor de bescherming van de ondernemingsraad, maar ook voor de bescherming van de belangen van de onderneming. Wij zetten ons daar graag voor in.

De stok achter de deur

De wet biedt de ondernemingsraad de mogelijkheid om zich tot de rechter te wenden. Die mogelijkheid bestaat er met name als de procedurele voorschriften niet op juiste wijze zijn gevolgd en er geen ruimte is (geweest) voor volwaardige medezeggenschap. Of anders gezegd: als de ondernemingsraad niet zijn rol heeft kunnen vervullen.

De mogelijkheid om naar de rechter te stappen, geeft de ondernemingsraad een stok achter de deur tijdens de gesprekken met de ondernemer. Een gerechtelijke procedure (bij de Ondernemingskamer of de kantonrechter) kost namelijk niet alleen tijd en geld, het kan ook voor een hoop vertraging zorgen in de besluitvorming. Wanneer er een geschil dreigt te ontstaan, maakt juist dit dat de bestuurder nog vaak met de ondernemingsraad om tafel gaat om tot een oplossing te komen. En vaak wordt die oplossing gevonden, zo is onze ervaring. Maar helaas niet altijd. In dat geval is doorgaans sprake van een fundamenteel verschil van inzicht over bijvoorbeeld de reikwijdte van de rechten van de ondernemingsraad. Een gerechtelijke procedure moet dan de oplossing bieden. En ook dat is ons vak.

Zie dit voorbeeld

In deze situatie lopen de spanningen vaak hoog op. De bestuurder ervaart het vaak als een agressieve zet van de ondernemingsraad, maar ook als een motie van wantrouwen. De ondernemingsraad ervaart het vaak als iets waartoe hij gedwongen wordt door de bestuurder bij wie hij geen gehoor vindt. Daarbij moet worden bedacht dat het onze ervaring is dat de stap naar de rechter nooit lichtzinnig wordt genomen. Het is een grote stap voor een ondernemingsraad om de onderneming voor wie de leden werken, voor de rechter te dagen. Daar waar het de bedoeling is van medezeggenschap dat men naast elkaar staat, komt men dan immers tegenover elkaar te staan. En niet zomaar tegenover elkaar, maar tegenover elkaar in een rechtszaal. Het is in deze situatie dat er een groot beroep wordt gedaan op de professionaliteit van beide kanten. Een lastige situatie, maar als deze op de juiste manier wordt aangepakt altijd met een eindresultaat waar partijen mee verder kunnen. En dat is uiteindelijk altijd ons doel.

Handvatten voor goede medezeggenschap

Als je zegt dat je houdt van een praktische aanpak, dan moet je het ook doen. Ter afsluiting geef ik dan ook graag nog wat handvatten voor de praktijk. Onze ervaring is namelijk dat medezeggenschap binnen een onderneming vaak goed gaat als men zich aan enkele simpele regels houdt.

Wees op tijd

Alleen als de ondernemingsraad tijdig wordt betrokken kan sprake zijn van een volwaardige rol en wezenlijke invloed. Wordt het advies gevraagd terwijl er eigenlijk al een besluit is genomen, dan voelt de ondernemingsraad zich niet serieus genomen en wordt de medezeggenschap binnen de onderneming de nek omgedraaid. Twijfel je als bestuurder aan het moment waarop je de adviesaanvraag moet indienen? Bespreek dit dan met je ondernemingsraad en maak eventueel afspraken hierover.

Wees open

Medezeggenschap heeft alleen zin als alle informatie op tafel ligt. Dit betekent enerzijds dat de ondernemer moet zorgen dat alle relevante informatie wordt verstrekt. Maar tegelijkertijd geldt dat van de ondernemingsraad mag worden verwacht dat hij aangeeft wat hij belangrijk vindt. Dit zodat daar extra aandacht aan kan worden besteed.

Wees consequent

De ondernemingsraad moet kunnen vertrouwen op de informatie die hem wordt voorgehouden. Niets is dodelijker voor medezeggenschap dan A zeggen en B doen. Zeg dus wat je doet, maar doe vooral ook wat je zegt. Ga als ondernemer ook niet zwalken in de motivatie of beweegredenen voor een besluit. En ga zeker geen uitvoeringshandelingen verrichten terwijl het adviestraject nog niet is afgerond.

Wees duidelijk in je advies

We zien vaak dat er binnen ondernemingsraden wordt gedacht in positieve of negatieve adviezen. Dit zijn echter geen juridische termen. Uiteindelijk gaat het om een inhoudelijk advies van de ondernemingsraad aan de ondernemer. Het is ook belangrijk dat men oppast voor het gebruik van termen als “positief advies met voorwaarden”. Het voorgenomen besluit krijgt dan namelijk wel het etiket positief. Als de ondernemer vervolgens het voorgenomen besluit gaat uitvoeren zonder rekening te houden met de gestelde voorwaarden, moet je als ondernemingsraad van goeden huize komen om te onderbouwen dat er sprake is van een kennelijk onredelijk besluit. Het is dan ook vaak beter om een “negatief, tenzij”-advies te geven als de ondernemingsraad bepaalde voorwaarden aan het advies wil verbinden. Daarnaast geldt dat naarmate het standpunt van de ondernemingsraad beter is onderbouwd, van de ondernemer mag worden verwacht dat hij daar goed gemotiveerd op ingaat. De ondernemer moet immers inzichtelijk maken hoe hij het advies van de ondernemingsraad in zijn besluitvormingsproces heeft betrokken. Door een goede onderbouwing dwingt de ondernemingsraad de ondernemer dus tot een meer inhoudelijke afweging.

Wees duidelijk in je besluit

Soms voelt het alsof een adviestraject eindigt met het advies van de ondernemingsraad. Maar dit is niet het geval. Het eindigt met het door de ondernemer genomen besluit. In dit besluit moet de ondernemer zoals gezegd goed laten zien dat en op welke wijze hij de inbreng van de ondernemingsraad heeft meegewogen. Als de ondernemer volledig mee gaat in het advies kan dit vrij kort. Maar als het besluit afwijkt van het advies, dan is het van belang dat in het besluit wordt ingegaan op de door de ondernemingsraad naar voren gebrachte argumenten en eventuele alternatieven. Als ondernemer laat je daarmee zien dat de medezeggenschap ertoe doet binnen de onderneming. Ondanks dat de ondernemingsraad dan mogelijk niet geheel blij is met het besluit dat wordt genomen, voelt hij zich wel serieus genomen.

En met dit laatste punt zijn we eigenlijk weer terug bij het uitgangspunt: in de kern gaat medezeggenschap erom dat mensen mogen meepraten over zaken die hen aangaan. Neem dit serieus en problemen worden voorkomen. En nog belangrijker: het zal leiden tot betere besluiten. Iets waar wij ons graag voor inzetten.